Stellen Sie sich vor, ganz Berlin würde aufhören zu arbeiten. Keine Hysterie, kein Weltuntergangsszenario – sondern ein Bild dafür, wie groß die Lücke ist, die uns in den nächsten zehn Jahren auf dem deutschen Arbeitsmarkt bevorsteht.
Es ist keine Schwarzmalerei. Es ist Demografie – und die lässt sich, anders als viele wirtschaftliche Prognosen, ziemlich genau berechnen. Denn die Menschen, die 2036 in Rente gehen, leben heute bereits alle.
Bis 2036 erreicht der letzte Jahrgang der geburtenstarken Babyboomer-Generation das Rentenalter. Rund 20 Millionen Menschen zählen zu dieser Generation der Jahrgänge 1954 bis 1969.
Das Institut der deutschen Wirtschaft (IW Köln) hat seine Prognose dazu im Sommer 2026 sogar noch einmal nach oben korrigiert: Bis 2036 schrumpft die deutsche Erwerbsbevölkerung um rund 4,3 Millionen Arbeitskräfte – vor zwei Jahren war das IW noch von drei Millionen ausgegangen. Grund für die Verschärfung: Die Bevölkerung schrumpft schneller als angenommen, weil zu wenige jüngere Menschen nachrücken, um die scheidenden Babyboomer zu ersetzen.
Auch das Statistische Bundesamt bestätigt den Trend in seiner 16. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung: 2024 war etwa jede fünfte Person in Deutschland 67 Jahre oder älter – 2035 wird es bereits jede vierte Person sein.
Besonders betroffen sind Branchen mit hohem Erfahrungsanteil und Engpassberufe wie Pflege, Handwerk, Industrie und technische Berufe – dort liegt der Anteil der Beschäftigten ab 55 Jahren schon heute deutlich über dem Durchschnitt.
2036 liegt nicht in ferner Zukunft. Es sind noch zehn Jahre – ein Zeitfenster, das sich jedes Jahr ein Stückchen weiter schließt.
Was, wenn wir diese zehn Jahre als einmalige Chance begreifen? Als Chance, Generationen in der Zusammenarbeit wirklich zu verbinden und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Talente – jung wie alt – gerne arbeiten wollen?
Aktuell fehlt dafür oft die Grundlage: gegenseitiges Vertrauen, alt zu jung und umgekehrt. Der Unmut in der Zusammenarbeit ist auf beiden Seiten spürbar, aber häufig unausgesprochen. Medien befeuern gegenseitige Vorurteile, bedienen Klischees und zementieren die Mauern zwischen den Generationen eher, statt sie einzureißen.
Dabei ist die Frage nicht: Wer hat recht – die Erfahrenen oder die Neuen? Die eigentliche Frage lautet: Wie nutzen wir die Stärken aller Generationen? Wie verbinden wir Erfahrung und neue Ideen, Tradition und Machergeist, um Unternehmen zukunftsfähig zu machen?
Genau hier setzt ein Thema an, das in vielen Organisationen bislang stiefmütterlich behandelt wird: Wissensmanagement. Und zwar nicht in der klassischen Form von Handbüchern und Prozessdokumentationen, sondern mit Fokus auf das, was am schwersten zu fassen ist – implizites Wissen.
Explizites Wissen lässt sich vergleichsweise leicht dokumentieren: Arbeitsanweisungen, Checklisten, Prozessbeschreibungen. Implizites Wissen dagegen ist das, was erfahrene Kolleginnen und Kollegen "einfach wissen": Intuition, ein Gespür für schwierige Situationen, informelle Abkürzungen, der besondere Umgang mit bestimmten Kunden. Es zeigt sich im Tun, nicht im Text – und genau deshalb verschwindet es oft unwiederbringlich, wenn Wissensträgerinnen und Wissensträger das Unternehmen verlassen.
Wenn in den kommenden Jahren ganze Teams mit einem Schlag in Rente gehen, geht es also nicht nur um fehlende Köpfe. Es geht um jahrzehntelang gewachsenes Erfahrungswissen, das sonst einfach verloren geht.
Genau deshalb sollte die Dokumentation dieses Wissens jetzt beginnen – nicht erst, wenn die ersten großen Abgänge bereits anstehen. Und genau hier lassen sich zwei zentrale Anliegen elegant miteinander verbinden: das Wissen der Babyboomer bewahren – und gleichzeitig Jung und Alt über kollaborative Formate ins Gespräch bringen. Wissenssicherung wird so nicht zur trockenen Pflichtübung, sondern zum Ort echter Begegnung zwischen den Generationen.
Es gibt eine Reihe erprobter Formate, die genau das leisten. Drei davon eignen sich besonders gut, weil sie implizites Wissen nicht per Fragebogen, sondern im echten Gespräch sichtbar machen – und dabei automatisch Beziehungen zwischen den Generationen stärken.
Im World Café sitzen kleine, gemischte Gruppen an mehreren Tischen und diskutieren reihum unterschiedliche Fragestellungen – etwa "Welche Erfahrungen aus schwierigen Projekten sollten wir unbedingt bewahren?" oder "Was würdet ihr einer neuen Kollegin am ersten Arbeitstag mitgeben?". Nach einer festgelegten Zeit wechseln die Teilnehmenden die Tische, nur eine "Gastgeberin" oder ein "Gastgeber" bleibt, um die bisherigen Gedanken weiterzugeben. So entsteht ein Wissensnetz, das sich über die ganze Gruppe spannt – informell, dialogisch und ganz ohne Frontalvortrag.
Statt zu fragen "Was läuft schlecht?", fragt die Appreciative Inquiry: "Wann war es besonders gut – und warum?" In strukturierten Interviews erzählen erfahrene Mitarbeitende von Situationen, in denen sie stolz auf ihre Arbeit waren, in denen etwas besonders gut gelungen ist. Aus diesen Erzählungen lassen sich Muster, Erfolgsfaktoren und eben auch implizites Erfahrungswissen herausarbeiten – wertschätzend statt defizitorientiert. Für die Babyboomer-Generation ist das oft auch ein Stück Anerkennung ihrer Lebensleistung, für Jüngere eine Möglichkeit, konkrete Handlungsmuster kennenzulernen, die in keinem Handbuch stehen.
Im Fish-Bowl-Setting sitzt eine kleine Gruppe im Innenkreis, umgeben von den übrigen Teilnehmenden im Außenkreis. Für dieses Format drehen wir die klassische Logik bewusst um: Im Innenkreis sitzen die erfahrenen Kolleginnen und Kollegen – die "Alten" – und beantworten offen Fragen der jüngeren Generationen. Wer im Außenkreis eine Frage hat, rückt kurz nach – ein leerer Stuhl macht das möglich. So entsteht ein lebendiges "Ask me Anything", bei dem jüngere Mitarbeitende gezielt nachfragen können, was sie wirklich interessiert, und die Babyboomer sichtbar zu Expertinnen und Experten werden, deren Wissen gefragt ist.
Alle drei Formate haben eines gemeinsam: Sie machen Wissensbewahrung zu einem gemeinsamen, sozialen Prozess – nicht zu einer einsamen Dokumentationsaufgabe kurz vor dem letzten Arbeitstag.
Damit solche Formate wirken, braucht es einen größeren Rahmen:
2036 ist nicht weit weg. Es ist die nächste Dekade unserer Wirtschaft – und sie entscheidet mit darüber, ob Unternehmen ihr Wissen, ihre Wettbewerbsfähigkeit und am Ende ihre Existenz sichern können.
Es ist eine riesige Chance, vier bis fünf Generationen an einem Tisch zu haben – und mit World Café, Appreciative-Inquiry-Interviews und Fish-Bowl-Runden gleich drei erprobte Werkzeuge, um aus dieser Vielfalt echten Mehrwert zu machen. Lasst uns die nächsten zehn Jahre nutzen, um nicht mehr übereinander, sondern miteinander zu sprechen – und dabei das Wissen zu bewahren, das sonst für immer verloren ginge.
Quellen: Institut der deutschen Wirtschaft (IW Köln), Pressemitteilung Juni 2026; Statistisches Bundesamt (Destatis), 16. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung; Haufe, "So gelingen Wissenstransfer und Wissensmanagement"; Mittelstand-Digital Zentrum Berlin, "Checklisten & Workshops: So sichern Sie Wissen im Unternehmen".
Stellen Sie sich vor, ganz Berlin würde aufhören zu arbeiten. Keine Hysterie, kein Weltuntergangsszenario – sondern ein Bild dafür, wie groß die Lücke ist, die uns in den nächsten zehn Jahren auf dem deutschen Arbeitsmarkt bevorsteht.
Es ist keine Schwarzmalerei. Es ist Demografie – und die lässt sich, anders als viele wirtschaftliche Prognosen, ziemlich genau berechnen. Denn die Menschen, die 2036 in Rente gehen, leben heute bereits alle.
Bis 2036 erreicht der letzte Jahrgang der geburtenstarken Babyboomer-Generation das Rentenalter. Rund 20 Millionen Menschen zählen zu dieser Generation der Jahrgänge 1954 bis 1969.
Das Institut der deutschen Wirtschaft (IW Köln) hat seine Prognose dazu im Sommer 2026 sogar noch einmal nach oben korrigiert: Bis 2036 schrumpft die deutsche Erwerbsbevölkerung um rund 4,3 Millionen Arbeitskräfte – vor zwei Jahren war das IW noch von drei Millionen ausgegangen. Grund für die Verschärfung: Die Bevölkerung schrumpft schneller als angenommen, weil zu wenige jüngere Menschen nachrücken, um die scheidenden Babyboomer zu ersetzen.
Auch das Statistische Bundesamt bestätigt den Trend in seiner 16. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung: 2024 war etwa jede fünfte Person in Deutschland 67 Jahre oder älter – 2035 wird es bereits jede vierte Person sein.
Besonders betroffen sind Branchen mit hohem Erfahrungsanteil und Engpassberufe wie Pflege, Handwerk, Industrie und technische Berufe – dort liegt der Anteil der Beschäftigten ab 55 Jahren schon heute deutlich über dem Durchschnitt.
2036 liegt nicht in ferner Zukunft. Es sind noch zehn Jahre – ein Zeitfenster, das sich jedes Jahr ein Stückchen weiter schließt.
Was, wenn wir diese zehn Jahre als einmalige Chance begreifen? Als Chance, Generationen in der Zusammenarbeit wirklich zu verbinden und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Talente – jung wie alt – gerne arbeiten wollen?
Aktuell fehlt dafür oft die Grundlage: gegenseitiges Vertrauen, alt zu jung und umgekehrt. Der Unmut in der Zusammenarbeit ist auf beiden Seiten spürbar, aber häufig unausgesprochen. Medien befeuern gegenseitige Vorurteile, bedienen Klischees und zementieren die Mauern zwischen den Generationen eher, statt sie einzureißen.
Dabei ist die Frage nicht: Wer hat recht – die Erfahrenen oder die Neuen? Die eigentliche Frage lautet: Wie nutzen wir die Stärken aller Generationen? Wie verbinden wir Erfahrung und neue Ideen, Tradition und Machergeist, um Unternehmen zukunftsfähig zu machen?
Genau hier setzt ein Thema an, das in vielen Organisationen bislang stiefmütterlich behandelt wird: Wissensmanagement. Und zwar nicht in der klassischen Form von Handbüchern und Prozessdokumentationen, sondern mit Fokus auf das, was am schwersten zu fassen ist – implizites Wissen.
Explizites Wissen lässt sich vergleichsweise leicht dokumentieren: Arbeitsanweisungen, Checklisten, Prozessbeschreibungen. Implizites Wissen dagegen ist das, was erfahrene Kolleginnen und Kollegen "einfach wissen": Intuition, ein Gespür für schwierige Situationen, informelle Abkürzungen, der besondere Umgang mit bestimmten Kunden. Es zeigt sich im Tun, nicht im Text – und genau deshalb verschwindet es oft unwiederbringlich, wenn Wissensträgerinnen und Wissensträger das Unternehmen verlassen.
Wenn in den kommenden Jahren ganze Teams mit einem Schlag in Rente gehen, geht es also nicht nur um fehlende Köpfe. Es geht um jahrzehntelang gewachsenes Erfahrungswissen, das sonst einfach verloren geht.
Genau deshalb sollte die Dokumentation dieses Wissens jetzt beginnen – nicht erst, wenn die ersten großen Abgänge bereits anstehen. Und genau hier lassen sich zwei zentrale Anliegen elegant miteinander verbinden: das Wissen der Babyboomer bewahren – und gleichzeitig Jung und Alt über kollaborative Formate ins Gespräch bringen. Wissenssicherung wird so nicht zur trockenen Pflichtübung, sondern zum Ort echter Begegnung zwischen den Generationen.
Es gibt eine Reihe erprobter Formate, die genau das leisten. Drei davon eignen sich besonders gut, weil sie implizites Wissen nicht per Fragebogen, sondern im echten Gespräch sichtbar machen – und dabei automatisch Beziehungen zwischen den Generationen stärken.
Im World Café sitzen kleine, gemischte Gruppen an mehreren Tischen und diskutieren reihum unterschiedliche Fragestellungen – etwa "Welche Erfahrungen aus schwierigen Projekten sollten wir unbedingt bewahren?" oder "Was würdet ihr einer neuen Kollegin am ersten Arbeitstag mitgeben?". Nach einer festgelegten Zeit wechseln die Teilnehmenden die Tische, nur eine "Gastgeberin" oder ein "Gastgeber" bleibt, um die bisherigen Gedanken weiterzugeben. So entsteht ein Wissensnetz, das sich über die ganze Gruppe spannt – informell, dialogisch und ganz ohne Frontalvortrag.
Statt zu fragen "Was läuft schlecht?", fragt die Appreciative Inquiry: "Wann war es besonders gut – und warum?" In strukturierten Interviews erzählen erfahrene Mitarbeitende von Situationen, in denen sie stolz auf ihre Arbeit waren, in denen etwas besonders gut gelungen ist. Aus diesen Erzählungen lassen sich Muster, Erfolgsfaktoren und eben auch implizites Erfahrungswissen herausarbeiten – wertschätzend statt defizitorientiert. Für die Babyboomer-Generation ist das oft auch ein Stück Anerkennung ihrer Lebensleistung, für Jüngere eine Möglichkeit, konkrete Handlungsmuster kennenzulernen, die in keinem Handbuch stehen.
Im Fish-Bowl-Setting sitzt eine kleine Gruppe im Innenkreis, umgeben von den übrigen Teilnehmenden im Außenkreis. Für dieses Format drehen wir die klassische Logik bewusst um: Im Innenkreis sitzen die erfahrenen Kolleginnen und Kollegen – die "Alten" – und beantworten offen Fragen der jüngeren Generationen. Wer im Außenkreis eine Frage hat, rückt kurz nach – ein leerer Stuhl macht das möglich. So entsteht ein lebendiges "Ask me Anything", bei dem jüngere Mitarbeitende gezielt nachfragen können, was sie wirklich interessiert, und die Babyboomer sichtbar zu Expertinnen und Experten werden, deren Wissen gefragt ist.
Alle drei Formate haben eines gemeinsam: Sie machen Wissensbewahrung zu einem gemeinsamen, sozialen Prozess – nicht zu einer einsamen Dokumentationsaufgabe kurz vor dem letzten Arbeitstag.
Damit solche Formate wirken, braucht es einen größeren Rahmen:
2036 ist nicht weit weg. Es ist die nächste Dekade unserer Wirtschaft – und sie entscheidet mit darüber, ob Unternehmen ihr Wissen, ihre Wettbewerbsfähigkeit und am Ende ihre Existenz sichern können.
Es ist eine riesige Chance, vier bis fünf Generationen an einem Tisch zu haben – und mit World Café, Appreciative-Inquiry-Interviews und Fish-Bowl-Runden gleich drei erprobte Werkzeuge, um aus dieser Vielfalt echten Mehrwert zu machen. Lasst uns die nächsten zehn Jahre nutzen, um nicht mehr übereinander, sondern miteinander zu sprechen – und dabei das Wissen zu bewahren, das sonst für immer verloren ginge.
Quellen: Institut der deutschen Wirtschaft (IW Köln), Pressemitteilung Juni 2026; Statistisches Bundesamt (Destatis), 16. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung; Haufe, "So gelingen Wissenstransfer und Wissensmanagement"; Mittelstand-Digital Zentrum Berlin, "Checklisten & Workshops: So sichern Sie Wissen im Unternehmen".